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Die 7 Verschwendungen oder MUDA des Toyota-Produktionssystems

MUDA, MURI, MURA, die 3 Verluste des TPS-Systems

Die Eliminierung von Verschwendung ist für das reibungslose Funktionieren von LEAN unerlässlich. MUDA bedeutet auf Japanisch Verschwendung, und es gibt 7 Arten davon. Die 7 MUDA sind die bekanntesten und die lohnendsten, wenn es um die Reduzierung von Verschwendung geht. Es gibt auch andere Arten von Verschwendung, MURI und MURA, die von Taichi OHNO, dem Erfinder von TPS, dem Toyota Production Systems, definiert wurden. Die Beseitigung von Verschwendung ermöglicht es, die Abläufe und Prozesse im Unternehmen zu optimieren und somit Gewinn zu erzielen.

  • MUDA: Verschwendung

    Stellt jegliche Verschwendung dar, die vom Unternehmen unbeabsichtigt erzeugt wird und beseitigt werden sollte. Die MUDA liefern keinen Mehrwert. Dies sind die Verschwendungsarten, die am einfachsten identifiziert, verfolgt und beseitigt werden können.

  • MURI: Überschuss

    Muri ist einer der drei Verluste und bedeutet Überschuss. Er ist mit Aktivitäten verbunden, die für die Betreiber schwierig sind, insbesondere aufgrund der Ausrüstung und Ausstattung des Unternehmens. Er kann auch eine Ursache für Überlastung in Bezug auf Arbeit, Gewicht etc. sein. Diese Verluste entstehen durch unvernünftige Aktivitäten und deren Folgen wie Arbeitsunfälle, ergonomische Probleme oder Erkrankungen des Bewegungsapparates (MSD).

  • MURA: Unregelmäßigkeit

    Unter MURA fallen Unregelmäßigkeiten, Unterschiede in der Produktionskette und in der Arbeit der Betreiber. Dies sind Schnitte, Pausen, Maschinenstopps, weil auf ein Teil, ein Material oder einen Bediener gewartet werden muss... Das Ideal ist ein Arbeitsrhythmus, der hier abhilft. Heijunka existiert, es ist eine Methode, die Produktion zu nivellieren.

Die Eliminierung der 7 Verschwendungen ist Teil der LEAN-Philosophie

Die Eliminierung der 7 Verschwendungen ist Teil der LEAN-Philosophie

1- VERSCHWENDUNG AUFGRUND VON ÜBERPRODUKTION

In Japan im Jahr 1945 wurde jegliches Material und jede Ressource, die nicht gebraucht wurden, gelagert, führten also zu aufgeschobenem und verringertem Einkommen. Das Schema wiederholte sich in geringerem Umfang während der Ölkrise 1973 und den folgenden Jahrzehnten. Ganz zu schweigen von den in einigen europäischen Ländern verhängten Quotensystemen, die die Marktkapazität der japanischen Hersteller einschränkten.

Um den Umsatz zu maximieren, musste GENAU das verkauft werden, was die verschiedenen Kunden wollten. Die Verallgemeinerung dieser Idee auf das Produktionssystem führt zum KANBAN-System. Obwohl der Mangel der Nachkriegsjahre heute nicht mehr besteht, ist es essenziell, eine Reihe von Modellen anzubieten und nur das zu produzieren, was bestellt wird, um Überproduktion zu vermeiden.

Ein ganzes System zum Sammeln von Informationen von seinen Kunden ermöglicht es der Marke, ihre Produktion "exakt an den Bedarf" anzupassen. Die Beibehaltung dieses Prinzips ist auch eine Möglichkeit, die Fortschrittsmargen auf schrumpfenden Märkten aufrechtzuerhalten, da die Produktivität durch Erhöhung der produzierten Mengen leicht verbessert werden kann, während dies vor dem Hintergrund sinkender Produktionsmengen schwierig ist.

Die Beseitigung von Überproduktion bedeutet, der Planung große Aufmerksamkeit zu schenken und gleichzeitig zu akzeptieren, dass die Ressourcen nicht in vollem Umfang genutzt werden. Es kann auch bedeuten, dass gelagerte Objekte verloren gehen und bei Dringlichkeit nicht mehr da sind. Dies bedeutet eine Verschwendung von Zeit, Energie oder sogar Geld, wenn das Produkt nicht wiederverwendbar ist. So trägt 5S dazu bei, den Lagerbereich, Produktion und die Teams zu ordnen und zu organisieren.

Diese MUDA muss maximal vermieden werden, da sie die gefährlichste der 7 Verschwendungen im LEAN Manufacturing ist, die alle anderen Verschwendungen nach sich zieht.

2- VERSCHWENDUNG DURCH WARTEZEITEN

Eine nicht ausgelastete Ressource ist nicht notwendigerweise verschwenderisch, da die Vollauslastung von der Aktivierung einer Ressource unterschieden werden muss.

Wartende Teile sind wie Lagerbestände zu betrachten. Der Mangel an Arbeit an einem bestimmten Punkt, der sich aus fehlenden Ausgleichsmaßnahmen oder Zufälligkeiten im Produktionsfluss ergibt, wird durch die Nähe von Arbeitsstationen minimiert, wenn die Bediener sich gegenseitig unterstützen dürfen.

Unerträgliche Wartezeiten sind Stopps aufgrund von Geräteausfällen oder Serienänderungen. Erstere werden mit Total Productive Maintenance (TPM) mit Selbstwartung bekämpft. Letztere werden schrittweise mit Methoden des schnellen Toolwechsels, der SMED, eliminiert. Aber das sind nicht die einzigen. Wenn man bei Überproduktionsverschwendung das Produkt nicht im Lager findet, verliert man Zeit. Um Suchen zu vermeiden, ist es möglich, ein visuelles Management einzurichten, um visuell und schnell zu finden, was man sucht, um die Wartezeit zu beseitigen.

3- VERSCHWENDUNG AUFGRUND TRANSPORT

Der Transport eines Teils von einer Maschine zur anderen bringt keinen Mehrwert. Die Anordnung der verschiedenen Maschinen im Flow-Shop, das heißt in spezialisierten Werkstätten, ist ein guter Weg, die interne Logistik zu reduzieren.

Im Flow-Shop stehen alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung, um die verschiedenen Vorgänge auszuführen, sodass der Produktionsfluss reibungslos abläuft.

Im Job-Shop bzw. der Spezialwerkstatt werden Ressourcen des gleichen Typs zusammengefasst. Drehbank, Bohrer, Fräswerkstatt usw.

Die Durchführung der verschiedenen Vorgänge in einem Raum erfordert ständige Transporte und Wartezeiten zwischen den Werkstätten. Es wird allgemein von allen Herstellern zugegeben, dass die Bereitstellung von Ressourcen in spezialisierten Werkstätten zu einem logistischen Alptraum führt. Die Stücke durchlaufen Wege auf "Spaghetti-Tellern" und verbringen einen guten Teil der Wartezeit in Zwischenlagern.

Wenn die verschiedenen Ressourcen sehr nahe beieinander liegen, reduziert dies den Transportbedarf und verbietet physische Zwischenlager.

Transport wird als Verschwendung eingestuft. Wenn man festgestellt hat, dass der Transport nicht eliminiert noch reduziert werden kann, kann man versuchen, ihn zu verbessern.

Was ist der Sinn von Investitionen in komplexe Technologien, die Verschwendung verbessern?

Diese Art von Nuance gilt für automatisierte Verknüpfungen zwischen Maschinen. Wenn wir Arbeitskräfte durch Automatisierung einsparen können, ist es besser, dies zu tun, da diese Ausrüstung am Ende "ohne Kosten" arbeitet, während der Mensch ständige Investitionen erfordert.

Beispiel für den Transport von Teilen in der Elektronikindustrie

Abgesehen von hochautomatisierten Prozessen ist der in der japanischen Elektronikindustrie zu beobachtende Trend ziemlich signifikant. Die manuellen Vorgänge sind ein Erbe aus der Zeit der Herstellung von schweren und sperrigen Büromaschinen und Fernsehgeräten mit komplizierten Leitungsübertragungen. Die Verallgemeinerung dieser Linien wurde auch für kleine und leichte Teile vorgenommen.

Die extreme Segmentierung der aus der Massenproduktion resultierenden Aufgaben reduziert die Zykluszeit pro Station auf ein Niveau, auf dem der Zugriff und die übrigen Teile auf der Linie im Vergleich zur Operation selbst nicht mehr zu vernachlässigen sind.

Mit dem Ende der Massenproduktion zu Gunsten der größten Produktvielfalt erfordert die Suche nach Flexibilität eine Neugestaltung des Produktionssystems. Allmählich werden die Transferlinien aufgegeben, billige Basen werden nebeneinander in "Zellen" platziert, und die Transfers erfolgen zwischen den Bedienern von Hand zu Hand. Platzersparnis und Effizienzgewinne sind oft spektakulär, die Wartungskosten von hochentwickelten Anlagen entfallen.

4- VERSCHWENDUNG DURCH ÜBERFLÜSSIGE LAGERBESTÄNDE

Die Definition von Lagerbeständen sollte in einem weiten Sinn verstanden werden. Teile im Wartestand sind Lagerbestand, Teile in Arbeit sind Lagerbestand, der sich vielleicht bewegt, aber trotzdem Lagerbestand.

Die Unterscheidung zwischen Transfercharge und Produktionscharge führt zum Prinzip des engen Flusses. Mit diesem Konzept lassen sich verborgene Bestände am besten erkennen und eliminieren.

Die Begrenzung des verfügbaren Platzes verhindert Lagerung. Die Anordnung der verschiedenen Flow-Shop-Ressourcen ermöglicht es, den Transportbedarf erheblich zu reduzieren, und sie erlaubt keine oder nur geringe Lagerhaltung. Im Idealfall versucht man die Ressourcen direkt miteinander in Kontakt zu bringen und mit Transferchargen der Größe 1 zu arbeiten.

Automatische Speichersysteme haben die gleichen Eigenschaften wie die Transportmittel. Sie verbessern die Lagervorgänge, beseitigen sie jedoch nicht.

Das Ziel ist die Beseitigung von Verschwendung aufgrund unnötiger Lagerbestände, was das Vorhandensein "nützlicher" Lagerbestände voraussetzt. Diese existieren und sind sogar von entscheidender Bedeutung. Die Suche nach Nullbeständen ist eine Absurdität.

5- VERSCHWENDUNG IM HERSTELLUNGSVERFAHREN

Es ist schwer zu glauben, dass es in Fertigungsprozessen zu unnötigen Bearbeitungen und überflüssigen Arbeitsgängen kommen kann.

Die Routine, die Branchentradition, die technologischen Entwicklungen hinterlassen jedoch Operationen, die das Produkt selbst nicht oder nicht mehr benötigt. Eine kritische Analyse jedes Vorgangs kann diese Art von Verschwendung beseitigen.

6- UNNÖTIGE BEWEGUNGEN

Das Konzept unnötiger Bewegungen ist allseits bekannt. Die offensichtlichsten unnötigen Bewegungen lassen sich normalerweise leicht unterbinden. Schwieriger zu finden sind die schlechten Angewohnheiten, die die Mitarbeiter spontan entwickeln. Diese können der Beobachtung durchaus entgehen, entweder weil diese Gesten bei der Ankunft eines Beobachters aufhören oder weil dieser sich von der Geschicklichkeit der Akteure täuschen lässt. Es ist manchmal überraschend zu sehen, mit welcher Effizienz die Bedienerinnen komplizierte und unnatürliche Gesten ausführen können.

Bei unnötigen Bewegungen müssen unnötiges Kommen und Gehen, die Ergonomie der Stationen, die Anordnung der Werkstätten, die Versorgung und vieles mehr einbezogen werden. Es gibt viele Spuren zu untersuchen.

7- VERSCHWENDUNG DURCH DEFEKTE TEILE

Die reichhaltige Literatur zum Qualitätsmanagement und zur Verbreitung einer Qualitätskultur in Unternehmen hat das Bewusstsein für die Kosten der Nichtqualität geschärft.

Diese Kosten umfassen die Kosten für fehlerhafte Teile, ihre Wiederaufbereitung oder ihren Ersatz, da bei Just-in-Time-Flows die Nichtqualität stromabwärts auftritt und zu Verzögerungen, Fehlschlägen, Opportunitätskosten usw. führt. Das Wichtigste ist, die Ursache der Nicht-Qualität zu beseitigen und nicht an den Symptomen zu doktern.

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